導讀產品經理在公司內部協同的工作很多，但是過程中總會遇到拖延、撕逼、相互推諉的情況。面對這些矛盾和沖突，產品經理該怎么做？作為產品經理，在公司內部和多部分協同的....

產品經理在公司內部協同的工作很多，但是過程中總會遇到拖延、撕逼、相互推諉的情況。面對這些矛盾和沖突，產品經理該怎么做？

作為產品經理，在公司內部和多部分協同的工作非常之多，你是否經常會遇到下面這些問題，卻依然束手無策？

1. 開發一會說這個能實現，一會說這個不能實現，一會說你的需求設計有問題，一會說這么短時間做不完？功能開發有漏洞又搪塞過去，說下個版本改掉，然后一拖就拖了幾個月。
2. 不知道如何看待和項目經理之間的矛盾，比如只基于項目考慮砍需求至影響體驗；或者把產品當文檔打印機，什么大小文檔都讓產品寫；或者類似的項目做了不少，客戶讓演示系統項目經理居然都不知道怎么操作；找不到測試資源又來讓產品測試。
3. 你是否面臨過和UI撕逼哪個設計方案更好，有些你覺得很丑的方案UI卻強行堅持他的想法，拒不妥協？最后上線后被客戶罵產品經理是SX，做出來這么難看的東西。

所以為什么產品經理經常背鍋，經常里外不是人，非常難做人，因為他和每一方的利益都存在一定的沖突，同時他又必須為最后的產品表現、甚至是市場表現而買單。在這個過程中，無法權衡和處理多方利益的能力，就會導致要么得罪一批人，要么被客戶罵產品爛。

我們要想根本性解決這些困擾，必須先要了解這些協作背后的本質原因。

一、為什么會出現沖突？

企業在招聘每個崗位的時候都會明確崗位的工作職責，產品經理有產品經理的工作職責，項目經理有項目經理的工作職責，研發有研發的工作職責。

但是這些職責往往是抽象的、概括性的，沒有具體、細節的職責描述。

因此大部分協作實操過程中遇到的問題是崗位職責里沒有寫清楚的，是需要隨時靈機應變處理的。

這也就導致在這些沒有詳細規則的“灰色”邊界上極容易產生沖突。

A認為應該這么做，B認為應該那么做，大家是否都以項目成功作為目標呢？是否都有考慮自身的個人利益呢？哪怕三觀都很正，大家的認知程度和能力不同，是否做的決定一定是最優解呢？

而這些因素會加劇沖突和矛盾的產生。

二、如何理解沖突？

假如你站在設計、研發、項目經理的角度看，這些問題合理嘛？

可能很合理，因為企業并沒有詳細定義一個項目經理該做哪些事，不該做哪些事？那些模糊的區域完全看項目經理自己的想法和意愿，那么這就帶有很強的個人主觀主義了，并不是一個達成共識的、約定好的原則。

所以換位思考，假如你是項目經理，帶有一些私心、糟糕的小毛病、差習慣，是不是也可以理解他了？

此外，你還要反思下你自己，是否存在一些不合理的工作習慣、或者專業能力不夠強、或者沒有充分考慮其他人的感受而過于主觀？

不合理的工作習慣比如：

1）不做充分調研就開始寫需求；

2）需求文檔寫的過于簡單，導致開發理解難度大；

3）評審的時候也是講的很籠統，問題都會隱藏在后續的開發工作中，在最后暴露出來；

4）因為前期需求考慮不詳細，在后續開發中不停的改需求等等。。

專業能力不夠強比如：

1）需求文檔邏輯性、全面性、顆粒度都存在各種問題；

2）無法精準的洞察客戶的各種使用場景和對應需求；

3）沒有能力分析和篩選最重要的目標需求；

4）表達能力不行，導致需求評審、客戶演示都存在巨大的理解偏差等等。。

沒有充分考慮其他人的感受而過于主觀比如：

1）覺得自己的方案就是對的，開發、設計提的建議不行，他根本不懂；

2）任何協作方案都是按照對自己有利的方式來推進；

3）沒有團隊協作意識，喜歡單打獨斗，極強的個人主義；

4）沒有以業務目標、產品目標為核心，缺乏目標感。

很多時候，矛盾和沖突也是因為長期的信任缺失而慢慢導致的。

三、關于制度的選擇

在一家公司內，你和交互、設計、研發、項目經理、測試的關系可能有兩種：

1. 民主關系

民主關系就是：很多存在矛盾和對立面的事情由大家投票確定。

比如你和UI、前端開發在討論該如何進行前端Mock靜態頁面審核方式和流程的時候，三方參與者一起“投票”確定最終流程和方案，只要UI和前端都認可方案A，那么哪怕你堅持方案B，最終也按照方案A來執行。

這就是民主制的處理方式，每個領域都由各自的leader負責（開發問題研發負責人擔責，UI問題UI負責人擔責），相互協作部分由大家一起投票確定，達成共識。

2. 專政關系

專政關系就是：很多問題一人說了算。

比如公司認可產品經理的能力，讓產品經理整體負責產品的設計、研發、上線。那么其中任何跨職能部門協作的部分，都可以由這個產品經理來拍板，其他職能部門必須照此執行?；蛘哌@個角色是項目經理、或者技術負責人，總之，大家遵循的是決策人的決策。而不一定是對自己有利的決策。

這就是民主關系和專政關系的區別，不同公司可能是不同的關系，也可能是兩者同時存在。

那么到底哪種好呢？

其實就像這個世界同時存在這兩種制度一樣，每種都有優勢和劣勢，我們沒法一言以蔽之哪個好哪個差。更多應該結合公司的組織架構和公司的發展階段進行選擇，適合自己的才是最好的。

四、最后，怎么解決呢？

首先，確定你們公司采用是上述哪種制度，是否已經已經有約定俗成的制度，如果有，就按照約定的制度來實行。

當然很多事情并不需要制度來確定，制度是死的，人是活得，人之間的問題十有八九是溝通問題，他們中的大部分是可以通過溝通解決的。

其次才是流程和制度。

最后上層建筑也就是道德約束，在企業內部類比企業文化、團隊目標等。

1. 首先，是溝通

假如你遇到了和其他職能部門或人員的協作問題，先找個時間面對面，1對1溝通，把你對這件事的困擾和訴求表達出來，同時了解他的背后想法和動機，尋求達成一致的總體目標和共識。

假如他的背后動機都存在嚴重的三觀不正的問題，純粹是利己主義者，那么達成共識其實基本是不可能的，這個時候你一定要引入他的上級領導，有必要的時候你也要引入你的上級領導，加入到這次談話中。

作為上級領導，且面臨2V2的情況下，大家勢必要以公司的價值觀和業務目標作為討論的基石，這個時候就容易達成共識。當然在這個過程少不了博弈。

2. 其次，就是確定協作的細節流程和制度

這些沒有明文規定的東西，需要根據實際的場景進行相應的設定。

被設定的流程和制度必須圍繞3個原則：

1. 必須圍繞整個產品目標和業務目標；
2. 必須能夠真正提高多邊效率；
3. 必須考慮現實情況，比如資源限制、時間限制、技術難度等。

只有圍繞這三個原則，才是合理的流程和制度，其他一些因素都可以簡單弱化。

3. 最后，是文化的影響

一家好公司一定擁有很正的價值觀和良好的企業文化。

比如線上bug絕不過夜、任何問題過來我都是最后一棒、客戶第一等等，這些都是一家公司在價值觀上的體現。

如果大家都能擁有正確的、和企業相匹配的價值觀，那么很多問題其實就能更快地達成共識。因為大家的出發點都是相似的。

#專欄作家#

司馬特小隊，公眾號：司馬特小分隊，人人都是產品經理專欄作家。8年 互聯網資深產品經驗，多年B端產品管理經驗。具有多個從0到1的大型B端產品的孵化、重構、迭代經驗；主要教授產業互聯網產品相關的硬核知識點。

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