導(dǎo)讀文/李曉莉整理/獵聘人才官編輯部面試開場問題設(shè)計失誤是面試問題設(shè)計的常見誤區(qū)。它通常體現(xiàn)為三種情況：暖場寒暄式問題很多時候我們聽不到面試官們對候選人的暖場寒....

文/李曉莉

整理/獵聘人才官編輯部

面試開場問題設(shè)計失誤是面試問題設(shè)計的常見誤區(qū)。它通常體現(xiàn)為三種情況：

暖場寒暄式問題

很多時候我們聽不到面試官們對候選人的暖場寒暄式問題，或者過渡句。有時候能聽到一兩句，但給人的感覺是高冷的，欠缺必要的溫度和態(tài)度。我們知道，暖場寒暄式問題，主要是為了降低面試者的緊張情緒，創(chuàng)造融洽的交流環(huán)境，能讓候選人更好地發(fā)揮。

實際上我建議大家在面試開始時盡可能多用封閉式問題，到了面試主體部分則應(yīng)該多用開放式問題，到了收尾部分則又轉(zhuǎn)換為封閉式問題。這樣做容易把控整個面試的主線和思路，也容易在最少的時間內(nèi)問到最可能需要的信息，考察候選人的應(yīng)對能力和各項軟硬性條件。

有人說不知道該怎么開頭，候選人緊不緊張不確定，自己一開始還是有點緊張的。這時候，我的建議是抓住兩種問題，那就是候選人熟悉的和擅長的問題。因為盡管我們已經(jīng)有了一兩句暖場寒暄式問題去放松對方，但還需要進一步暖場。這時盡量從候選人熟悉的問題入手，一方面繼續(xù)創(chuàng)造融洽的交流氛圍，另一方面也便于我們確認(rèn)候選人重要淺層的個人信息部分，比如簡歷上的學(xué)歷、專業(yè)，最近一家公司的工作時間，title等，這些需要用封閉式問題進行確認(rèn)。

比如：

“您是09年從北郵畢業(yè)的，對嗎？碩士專業(yè)是通信工程嗎？”

“您目前在阿里是P7級別，對嗎？”

“您在騰訊T3.3已經(jīng)兩年了，對嗎？”

……

這樣的好處是顯然的，既明確了一些個人信息的重要部分，又能讓候選人迅速進入面試氛圍且不會過度緊張。還有一點好處，如果候選人在簡歷上重要信息部分有誤或者有虛，我們用封閉式問題提問時，他必須回答，而且只能用是或者不是，對或者不對這種方式來回應(yīng)，對于想蒙混過關(guān)的重要信息他必須做出回應(yīng)。

這時候有兩種可能：一是候選人明確確認(rèn)正確的信息并予以解釋說簡歷還沒來得及更新或忘記更新了，這種情況是可以接受的。還有一種可能，那就是他選擇繼續(xù)隱瞞或者對虛假信息沒有澄清。

對于招聘HR，這個工作是需要提前做的：要告訴候選人，如果簡歷信息不真實，即便發(fā)出了offer也是無效的，這種后果需要候選人自行承擔(dān)。

關(guān)注開場問題的背后

當(dāng)我們聊“請簡單介紹下最近5年的工作經(jīng)歷”時，我們聊的到底是什么？一個資深面試官并不會像普通面試官一樣，只聽他講這些年的故事，而是引導(dǎo)他聊職業(yè)生涯發(fā)展過程中最重要的部分，這幾年工作中最看重和自我發(fā)展最關(guān)注的地方，對未來3-5年做了哪些準(zhǔn)備，包括他的表達能力、演講技巧、復(fù)盤總結(jié)能力、職業(yè)發(fā)展思路等等，這才是我們真正的面試精髓。

面試核心部分的STAR問題設(shè)計失誤，也是面試問題設(shè)計的常見誤區(qū)。它也通常體現(xiàn)為三種情況：

散失面試主線

所謂STAR，其實是situation(背景，場景），Task（任務(wù)，目標(biāo)），Action（行動，方案），Result（結(jié)果）的第一個字母組合。STAR面試法是我們目前面試最有效的一種方法，這個理論基礎(chǔ)在于：“員工將來的能力及表現(xiàn)，可以從他過去的表現(xiàn)及行為事例中預(yù)測。”

例如，當(dāng)候選人說“我?guī)ьI(lǐng)團隊提前完成了目標(biāo)，并獲得了老板的認(rèn)可和公司的獎勵”，大家可以看到這種說法是不滿足STAR四要素的。

首先，沒有背景介紹。我們不知道在什么樣的情況下我們需要制定這個目標(biāo)，比如公司迅猛開拓期，或者成熟耕耘期，或者競爭慘烈期，或者衰退挽救期。不同的背景可能導(dǎo)致我們的Task、Action、Result都會有所不同。

另外關(guān)于Task，我們也不了解這個目標(biāo)是多少，這個目標(biāo)是否合理，和行業(yè)對比是高是低。

而Action則一句都沒提，到底是通過什么樣的方案，做了哪些關(guān)鍵事項達成了目標(biāo)。

到了Result，雖說“獲得了老板的認(rèn)可，公司的獎勵”，但我們?nèi)匀徊磺宄@個結(jié)果到底是什么，沒有數(shù)據(jù)化可衡量或明確的榮譽化的結(jié)果。

這時候，建議面試官們可以引導(dǎo)候選人把STAR的各個方面都介紹下，從中找出需要剝洋蔥的地方再深入挖掘和提問。

比如：

“您剛才提到的這個目標(biāo)具體是什么呢，方便介紹下嗎？”

“當(dāng)時的項目背景是怎樣的呢？（我們知道，如果市場很好，目標(biāo)不高或者定少了，就算完成業(yè)績獲得獎勵其實并不是多大的成就，而如果市場很差，目標(biāo)很高，那這個獎勵就是貨真價實的）”

“您當(dāng)時是如何做出這個目標(biāo)規(guī)劃的呢？”

“您的目標(biāo)方案和步驟是怎樣的呢？”

“您覺得這個方案里最關(guān)鍵的是哪幾點？”

“您是如何達成這幾個關(guān)鍵點的呢？”

“最終完成的情況是怎樣的，數(shù)據(jù)怎樣呢？”

“您為什么完成的這么好呢？”

“老板對行業(yè)和團隊項目的評價是怎樣的呢？”

“您獲得的這個獎勵大概含金量是怎樣的？”

……

再舉個例子，候選人說“有一次我遇到了一個非常難溝通的客戶，經(jīng)過艱難的協(xié)調(diào)和工作，我們達成了一致。”

同樣的情況，這種說法STAR也是不全的。

首先沒有背景介紹，我們不知道在什么樣的情況下遇到了個“非常難溝通的客戶”，是在客戶體系初建成？還是客服體系成熟運營期？或者市場競爭慘烈期？還是在公司或行業(yè)的衰退挽救期呢？

和上個案例一樣，不同的背景信息可能導(dǎo)致我們的Task、Action、Result都會有所不同。

另外關(guān)于Task，我們不了解這個具體目標(biāo)是多少，是和客戶達成一致就是完美的嗎？或者我們的目標(biāo)是先解決客戶的態(tài)度爭議就可以了；還是解決完態(tài)度爭議還有其他問題；甚至都解決了，但客戶還是不滿意，我們怎樣再進一步溝通協(xié)調(diào)達成理解和一致。

而Action方面則用一句“經(jīng)過艱難的協(xié)調(diào)和工作”就過去了，到底是通過什么樣的方案，做了哪些關(guān)鍵事項達成了目標(biāo)；或者中間我們做了哪些工作，客戶還不滿意，我們又做了哪些工作；或者一開始我們就有整體的客戶服務(wù)方案，我是如何一步步的解決問題。這都沒用介紹。

到了Result，雖說“我們達成了一致”，但我們?nèi)匀徊磺宄@個結(jié)果到底是什么，沒有數(shù)據(jù)化可衡量或明確的榮譽化的結(jié)果。

這時候，我們還是建議用STAR面試法剝洋蔥深入挖掘和提問。

比如：

“請幫忙介紹下那是在什么樣的背景情況下發(fā)生的呢？”

“當(dāng)時的客戶情緒是怎樣產(chǎn)生的呢？”

“當(dāng)時您的應(yīng)對方案是怎樣的呢，方便介紹下具體方案和步驟嗎？”

“當(dāng)時的方案有哪些是您主導(dǎo)的呢？”

“能否舉個最難解決的客戶痛點是什么？”

“您當(dāng)時針對這個痛點主要做了哪些工作呢？”

“您覺得最終達成一致的關(guān)鍵在哪里呢？”

“您是怎么判斷客戶最終和你們是達成一致的呢？”

“大家對您的這個溝通協(xié)調(diào)工作是如何評價的呢？”

“回頭看，如果需要避免下一次發(fā)生這樣不愉快的投訴，您會對系統(tǒng)或內(nèi)部做什么樣的調(diào)整呢？”

……

假的STAR案例下的問題設(shè)計誤區(qū)

這里面其實也分三種不同的情況：

1、含糊的STAR案例。主要體現(xiàn)在候選人侃侃而談，卻沒有具體說明的實際行為，很容易把面試官們繞進去或者唬住了。

舉兩個案例：

“我時常花時間了解客戶的需求，所以我的客戶對我都非常滿意。”

“我負(fù)責(zé)項目的總體把控。”

實際上這兩種說法都是含糊不清的。這時候我們可以用這樣的問題來進一步甄別和引導(dǎo)，比如：

“您說的這個很重要，請舉一個您深刻了解客戶需求的例子，我想看看您是如何花時間并達成客戶滿意的。”

“您通常會花時間在哪些方面以便更好地了解客戶需求呢？”

“您覺得哪些方式能最好地了解客戶需求呢？”

“您的客戶主要對您的哪些方便比較滿意呢？”

“您的客戶是如何評價您的呢？”

“他為什么這么評價您呢？”

“您覺得還有什么方式可以讓客戶更滿意的嗎？”

“您是項目唯一的主把控嗎？”

“挺好的，請舉一個您主導(dǎo)的成功項目，我想具體了解下您是如何進行項目的把控的。”

“您方便具體說一下這個項目的關(guān)鍵部分是如何主導(dǎo)的嗎？”

“當(dāng)時您碰到的最大挑戰(zhàn)是什么？”

“您是如何帶領(lǐng)團隊解決這個挑戰(zhàn)呢？”

“您覺得能很好的完成這個項目，最重要的是哪幾點？”

“您在這幾點中起到怎樣的作用呢？”

“當(dāng)時的項目驗收主要在哪些方面驗收呢，主要的成功數(shù)據(jù)有哪些呢？”

“這個項目領(lǐng)導(dǎo)是怎樣評價的呢？”

“您在項目中根據(jù)最有收獲的是哪些方面呢？”

……

第二種情況是主觀意見和描述，主要是指候選人個人信念、判斷或觀點的時候，比如：

“我認(rèn)為作為leader，最重要的是具備領(lǐng)導(dǎo)他人的能力，這一點是管理者與普通員工主要的區(qū)別。”

“如果你去問我同事，他們一定會說我是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者”。

有些面試官在這種情況很容易被繞進去。建議面試官可參考下面的問法：

“請舉一個您指導(dǎo)他人能力提升的案例好嗎？”

“當(dāng)時這個案例的發(fā)生背景是怎樣的呢？”

“您是如何指導(dǎo)他的呢？”

“您當(dāng)時為什么這樣指導(dǎo)呢？”

“指導(dǎo)后的表現(xiàn)是怎樣的呢？”

“指導(dǎo)中碰到哪些挑戰(zhàn)呢？”

“當(dāng)時您是如何應(yīng)對這種挑戰(zhàn)的？”

“這種挑戰(zhàn)的解決主要幫助他/她提升的是哪些呢？”

“不錯，請舉一個例子好嘛，這個例子里，他們從您的哪些言行中體會到您是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？”

“您的團隊文化是怎樣的？”

“您認(rèn)為自己是一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，為什么？”

……

第三種情況是候選人有時候會用理論性或不切實際的描述或情景描述來表達觀點，而面試官卻沒有針對這種誤區(qū)進行深入考察。

比如：

“下次我面對別人的反對時，會很耐心的與他溝通的。”

“如果由我來領(lǐng)導(dǎo)這個團隊，我會適當(dāng)分配工作，給予員工足夠的支持，并發(fā)揮大家的團隊精神。”

這里也給大家介紹幾個問法可以盯緊候選人的反應(yīng)，考核出最真實的能力表現(xiàn)。比如：

“請告訴我之前的一個例子好嗎，面對溝通時您是如何耐心進行溝通的呢？”

“在什么情況下您更容易缺乏耐心呢？”

“您覺得耐心是其中最重要的因素嗎，為什么？”

“除了耐心，您覺得還有哪些是重要的？”

“您當(dāng)時是如何做到這么耐心的呢？”

“您當(dāng)時為什么失去了耐心了呢？”

“請介紹一個您主導(dǎo)的成功項目好嘛？”

“當(dāng)時您是如何分配工作，給予團隊支持的呢？”

“您是如何進行團隊合作推動的呢？”

“您在團隊管理上有怎樣的評價呢？”

“您對自己團隊的文化有什么定位嗎？”

……

開放式問題設(shè)計誤區(qū)

面試主體時期建議面試官們的開放式問題越多越好。所謂開放式問題，更多的是：

Who：誰負(fù)責(zé)，誰主導(dǎo)，哪些人參與等；

When：什么時候，哪個時期，哪個時間段等；

Where：哪里發(fā)生的，哪些場合，哪些渠道等；

What：是怎樣的目標(biāo)，怎樣的背景，怎樣的關(guān)鍵點等；

Why：為什么這么做，價值和意義是什么，初心是什么，內(nèi)心的期望是什么；

How：是怎樣進展的，有哪些步驟和方案，怎樣抓住關(guān)鍵點，怎樣推動，怎樣領(lǐng)導(dǎo)，怎樣評估等；

how much/how many：項目最終價值幾何，獲得了怎樣的收入或利潤，得到了怎樣的獎勵和榮譽，具體數(shù)據(jù)體現(xiàn)及衡量是怎樣的。

……

換成STAR問題，我們可以這樣引導(dǎo)候選人：

“您當(dāng)時為什么這樣決定呢？”

“那是在什么情況下發(fā)生的呢？”

“當(dāng)時項目的背景是怎樣的呢？”

“您為什么選擇這種方案呢？”

“您是如何做出項目規(guī)劃的？”

“您當(dāng)時的方案和其他方案比較，區(qū)別在哪里呢？”

“您當(dāng)時是如何處理的呢？”

“方便說一下您當(dāng)時采取的方案和步驟嗎？”

“這個方法最后確定是靠譜的嗎？”

“您這個方案主要影響的是哪些方面呢？”

“您是如何判斷當(dāng)時的方案是有效的呢？”

“大家對您的項目是如何評價的呢？”

……

明天，我們會繼續(xù)跟大家分享面試問題設(shè)計中的其它誤區(qū)。敬請期待！

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