導(dǎo)讀提到外企，所有人的腦海中會(huì)浮現(xiàn)出“不加班、福利好”這幾個(gè)字眼；提到上市公司，絕大多數(shù)人都會(huì)想到西裝革履，頻繁出入各種場(chǎng)合，或者是T恤運(yùn)動(dòng)鞋不走尋常路，給公司....

提到外企，所有人的腦海中會(huì)浮現(xiàn)出“不加班、福利好”這幾個(gè)字眼；提到上市公司，絕大多數(shù)人都會(huì)想到西裝革履，頻繁出入各種場(chǎng)合，或者是T恤運(yùn)動(dòng)鞋不走尋常路，給公司賺名氣。

但有這么一家公司，上班不打卡，創(chuàng)始人不管事也就算了，在上市敲鐘這么重要的場(chǎng)合，都能集體玩失蹤。

三個(gè)創(chuàng)始人里除了負(fù)責(zé)招聘的孫永輝會(huì)偶爾出現(xiàn)在校招上，另外兩個(gè)創(chuàng)始人十多年來一直“與世隔絕”， 就連萬能的度娘都要認(rèn)輸。

公司3000多名員工，從來不打卡，也沒有KPI考核，崗位隨便換。

更神奇的是，這家公司從2011年來，每年保持30%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，利潤(rùn)連續(xù)5年翻番。每個(gè)員工都把公司利益放在第一位，盡心盡職。

這家神奇的公司就是視源股份，2005年成立，從TV液晶顯示主板起家，現(xiàn)已賣出超過2.6億萬片液晶顯示主控板卡，2016年上半年全球市場(chǎng)占有率達(dá)到29%，排在行業(yè)第一位，第二名的同行業(yè)務(wù)規(guī)模大概只是視源的三到四分之一。

視源的另一項(xiàng)業(yè)務(wù)：交互智能平板業(yè)務(wù)，自2012年奪得全國(guó)銷量冠軍后，年年蟬聯(lián)全國(guó)行業(yè)第一。

根據(jù)其披露的2018年年報(bào)，報(bào)告期內(nèi)公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入169.84億元，同比增長(zhǎng)56.28%；歸屬母公司所有者凈利潤(rùn)10.04億元，同比增長(zhǎng)53.79%；凈資產(chǎn)收益率29.51%；每股收益1.55元。

視源的公司賬戶上躺著32億的現(xiàn)金，一年吃利息就達(dá)6000多萬。員工平均薪酬達(dá)到了29.5萬，可以追平很多互聯(lián)網(wǎng)公司了。

在主營(yíng)的三大業(yè)務(wù)上，液晶主控板卡市占率位居全球第一，超過35%；希沃教育平板連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)第一，市占率36.5%；MAXHUB會(huì)議平板連續(xù)2年位居國(guó)內(nèi)第一，市占率25.4%。福利好，管理又不嚴(yán)，視源股份到底是怎么做到這么優(yōu)秀的呢？

找對(duì)了風(fēng)口

視源創(chuàng)始人，自稱是“第一位員工”的孫永輝，是軍人出身，曾經(jīng)和師傅一起研究出中國(guó)第一輛無人駕駛坦克。2001年，他加入廣州樂華從事技術(shù)管理工作，然而幾年后，公司走向衰落。

自己所在的企業(yè)衰落的經(jīng)歷，讓孫永輝感觸很深。

樂華有實(shí)力、有優(yōu)秀人才，但最后卻輸在了管理上，比如人力資源有些時(shí)候是拍腦袋決定的，缺乏科學(xué)的管理；對(duì)數(shù)據(jù)重視不夠，部門間內(nèi)耗也比較嚴(yán)重。

從那以后，孫永輝就夢(mèng)想就創(chuàng)立一家理想的公司，選育人才要適度寬松，企業(yè)管理要簡(jiǎn)單化和民主化，對(duì)數(shù)據(jù)要嚴(yán)格控制，盡量避免前人所犯的錯(cuò)誤。

同時(shí)，孫永輝在部隊(duì)呆過，他深深地感受到了軍方在后勤保障、協(xié)調(diào)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)組織與執(zhí)行力等方面的出色。

孫永輝的經(jīng)歷，直接影響了視源的公司管理、人才保障、后勤保障等的設(shè)計(jì)。

2005年12月，孫永輝和另外兩位好友一起創(chuàng)立了視源股份，因?yàn)樵趶V州樂華的經(jīng)歷，他們干起了熟悉的TV板卡生意，說的通俗一點(diǎn)，就是TV電視部件供應(yīng)商。

當(dāng)時(shí)正是彩電行業(yè)由CRT向LCD的產(chǎn)品換代的時(shí)機(jī)，視源份抓住這一機(jī)遇，快速研發(fā)出具備競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，一躍而起成為全球電視主板領(lǐng)域的絕對(duì)龍頭。累計(jì)出貨量達(dá)到了3.2億片，連續(xù)多年位居全球第一。

一般人創(chuàng)業(yè)想的都是怎么擴(kuò)大業(yè)務(wù)，怎么做得更好。但視源的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不是，他們看的更高更遠(yuǎn)！

他們?cè)趽?dān)憂一種可能性：全世界的TV電視市場(chǎng)規(guī)模可能只有2億多臺(tái)，總價(jià)值大概200億，即使實(shí)現(xiàn)了1/4的份額目標(biāo)，也只有50億。

但孫永輝他們立志要做一家大企業(yè)，他們一開始就知道了自己業(yè)務(wù)的天花板可能最多就是50億，不可能是個(gè)百億千億級(jí)的企業(yè)，于是他們一直為下一項(xiàng)業(yè)務(wù)而著急。

機(jī)緣巧合之下，他們發(fā)現(xiàn)了新的機(jī)遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發(fā)現(xiàn)大的投影幕布搬動(dòng)很麻煩，于是啟發(fā)了他們做設(shè)備一體化的智能演示產(chǎn)品。

2009年，創(chuàng)意變成現(xiàn)實(shí)，視源創(chuàng)立了信息化教育服務(wù)品牌希沃seewo，做的就是設(shè)備一體化的智能演示產(chǎn)品。

如今，這些產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的總估值，早已超過50億了。

松散的管理制度

三位創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之初，就達(dá)成了三個(gè)共識(shí)：

第一，董事長(zhǎng)和總裁的職位寧愿空著；

每個(gè)人的權(quán)利都應(yīng)該是有限的，雖然人們總喜歡享受權(quán)力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有時(shí)候會(huì)聽不到真正的聲音。

所以三位創(chuàng)始人都是作為公司董事各自主管一塊業(yè)務(wù)，各司其職，這樣企業(yè)運(yùn)營(yíng)就多一層監(jiān)控的可能性。

第二，創(chuàng)始人股份比例應(yīng)該持續(xù)的下降；

天下總有能力比自己強(qiáng)的人，他們?cè)敢庾屇芰拓暙I(xiàn)超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣才是對(duì)人才最好的激勵(lì)。

如果一個(gè)公司做不大，它就算是100%屬于創(chuàng)始人又怎么樣呢。讓有能力的人有歸屬感，他們創(chuàng)造的價(jià)值會(huì)更大，創(chuàng)始人即使當(dāng)個(gè)“擺設(shè)”，也能躺著賺錢，何樂而不為呢！

第三，選育人才要適度寬松，企業(yè)管理要簡(jiǎn)單化和民主化。

正是基于這樣的理念，視源可以說是包辦了員工工作以外的所有需求，公司建有高檔公寓供員工居住，還有五星級(jí)食堂、健身康體中心、大型影院、高級(jí)音樂廳、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游泳池，高規(guī)格特色幼兒園等等，就是吃、住、玩、養(yǎng)娃為一體，全部解決了，員工不用為這些生活發(fā)愁，福利可以說是好到爆。

舉幾個(gè)例子，視源認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該由所有人一起評(píng)定。員工和主管薪資和獎(jiǎng)勵(lì)全公開透明，員工應(yīng)該拿多少，他的主管沒有權(quán)力去評(píng)定，而是由部門里的所有同事一起來評(píng)。有一組銷售可以拿20萬的獎(jiǎng)金，管理者只會(huì)告訴他們有20萬，至于每個(gè)人拿多少，主管不會(huì)定，要讓他們自己評(píng)出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。

開放，也是視源股份異于多數(shù)企業(yè)的特點(diǎn)：高管沒有獨(dú)立辦公室，和員工一起辦公；在部門例會(huì)上，無論是員工還是主管，都會(huì)被部門所有人公開地指出優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

為了激勵(lì)和留住員工，很多企業(yè)會(huì)在獎(jiǎng)勵(lì)、福利上花心思。可是福利一旦有了，只能加不能減。如果降低獎(jiǎng)金數(shù)量，或減掉某項(xiàng)福利，員工的幸福感就會(huì)大打折扣。

視源股份對(duì)員工的激勵(lì)，采取的是“可持續(xù)發(fā)展”的方式。激勵(lì)首先是鼓勵(lì)與欣賞，其次才是物質(zhì)化的激勵(lì)手段。發(fā)自內(nèi)心的精神動(dòng)力是源源不斷的，這才是能持續(xù)讓員工主動(dòng)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力。

比如視源有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟件，她喜歡的其實(shí)是畫畫。視源就讓她想想自己能干什么。

后來她成為了視源工業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人。她離開軟件部門后，把視源各種PPT和視頻都做得比以前更漂亮，把企業(yè)VI和CI慢慢搞了起來。

因?yàn)樵从趦?nèi)心的動(dòng)力，才更具有驅(qū)動(dòng)力。

這一切，都是視源把企業(yè)打造成一個(gè)“家庭”的舉措，這樣的舉動(dòng)，換來的是員工對(duì)企業(yè)的歸屬和依賴感。當(dāng)員工的生活家庭遇到困難，企業(yè)能站在他們的角度為他們分擔(dān)、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問難以體現(xiàn)的。

除了各種福利齊全、不打卡的松散管理之外，創(chuàng)始人不斷送員工股份，3000多名員工，將近700人擁有股份，三位創(chuàng)始人持股下降到12%以下。在2017年公司上市時(shí)，創(chuàng)始人竟然玩起了失蹤；領(lǐng)導(dǎo)也不怎么管事，員工崗位隨便換。

總的來說，視源的創(chuàng)始人、創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)非常懂得分享，而且舍得分享，明白財(cái)聚人散、人散財(cái)聚的道理。只要有能力的員工，就給股份，讓員工和公司一同成長(zhǎng)，一起來做大公司。所以，視源股份的人才隊(duì)伍一直非常強(qiáng)，這也是公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要原因。這才是真正懂得人性，懂得管理的公司。

視源通過這種自由、分享的文化，解決了員工的后顧之憂，員工自然能夠更加安心的上班，不需要領(lǐng)導(dǎo)，不需要管理，每一位員工都是自己的管理者，什么996、結(jié)果導(dǎo)向的概念都不存在，因?yàn)槊總€(gè)人都為自己而活。

來源：愛就投、新浪微博、CVTE、股權(quán)道、證券時(shí)報(bào)·e公司、陸想?yún)R等