導(dǎo)讀接著昨天《拼多多事件背后的人力資源思考》的話題，今天繼續(xù)談一談“員工關(guān)系”中的“員工參與度”，我來(lái)為大家科普一下關(guān)于hr如何應(yīng)對(duì)員工的不離而別?下面希望有你....

接著昨天《拼多多事件背后的人力資源思考》的話題，今天繼續(xù)談一談“員工關(guān)系”中的“員工參與度”，我來(lái)為大家科普一下關(guān)于hr如何應(yīng)對(duì)員工的不離而別?下面希望有你要的答案，我們一起來(lái)看看吧!

hr如何應(yīng)對(duì)員工的不離而別

接著昨天《拼多多事件背后的人力資源思考》的話題，今天繼續(xù)談一談“員工關(guān)系”中的“員工參與度”。

一、員工參與度的概念理解

員工參與度的英文是Employee Participation and Involvement，簡(jiǎn)稱EPI，也有同行單獨(dú)使用（EI）Employee Involvement 或（EP）Employee Participation。它們兩個(gè)都包含“員工參與”的意思。

稍作一些區(qū)別，Employee Participation屬積極參與，指員工對(duì)管理控制施加抵消和向上的壓力，有點(diǎn)就像“參政議政”，屬于比較強(qiáng)勢(shì)的參與，管理者與員工的容易發(fā)生利益沖突。

Employee Involvement從英文來(lái)看，更像“被動(dòng)卷入”，屬于一種較軟的參與形式，更像“旁聽(tīng)和圍觀”，意味著員工和管理層可能有更多的共同利益。

員工參與度，被視為“軟性”人力資源管理的核心原則和假設(shè)，員工參與度重點(diǎn)是抓住員工的想法并確保員工的承諾，調(diào)動(dòng)員工組織目標(biāo)的支持，通過(guò)他們高績(jī)效的產(chǎn)出，最后幫助組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

更進(jìn)一步的理解，傳統(tǒng)的管理理念，要求員工“被動(dòng)服從和執(zhí)行”，而“員工參與度”提倡的是，員工要從對(duì)工作的設(shè)計(jì)和執(zhí)行方式有一定的發(fā)言權(quán)，直至對(duì)戰(zhàn)略決策施加重大影響。

補(bǔ)充一下，跟員工參與度相似的一個(gè)概念，是員工敬業(yè)度（Employee engagement），員工參與度側(cè)重從組織、人力資源管理層面，員工敬業(yè)度側(cè)重員工的個(gè)人動(dòng)機(jī)、情緒、心理學(xué)的層面。

關(guān)于員工敬業(yè)度，我們之前寫過(guò)一篇文章《HRBP方法論：提效能》，這里不展開(kāi)。

二、為什么需要員工參與度

國(guó)外的學(xué)者認(rèn)為，企業(yè)引入“員工參與度”有三個(gè)主要原因：

1、提高決策質(zhì)量和生產(chǎn)力

研究表明，“員工參與度”能夠有效提高決策的質(zhì)量。這個(gè)比較容易理解，互聯(lián)網(wǎng)扁平化管理，小米米粉運(yùn)營(yíng)模式，華為鐵三角模式和鼓勵(lì)HR去一線“聽(tīng)炮聲”，都是這個(gè)邏輯。

同時(shí)，“員工參與度”能明顯增加員工存在感，提高生產(chǎn)力和激發(fā)員工活力，一定程度上，提高員工對(duì)管理層的信任。

2、解決功能失調(diào)的問(wèn)題

組織大了，都會(huì)面臨一些老大難的管理問(wèn)題，比如大公司病、轉(zhuǎn)型難、員工倦怠、員工曠工、甚至發(fā)生罷工等其他形式的沖突，“員工參與度”被視為這些功能失調(diào)領(lǐng)域的解決方案。

實(shí)際上，組織也是希望參與機(jī)制將在雇主和雇員之間創(chuàng)造更大的利益一致性，從而增加信任，減少?zèng)_突的可能性。

3、體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任與價(jià)值觀

還要一個(gè)原因來(lái)自社會(huì)共識(shí)和政治基礎(chǔ)，在西方社會(huì)中，當(dāng)任何決策的結(jié)果影響到員工的生活，員工都應(yīng)該對(duì)他們的工作場(chǎng)所如何運(yùn)作持有一定發(fā)言權(quán), 直接發(fā)聲或者通過(guò)工會(huì)。

因此，“員工參與度”呈現(xiàn)企業(yè)社會(huì)認(rèn)可的管理風(fēng)格。

員工參與度的發(fā)展將受到鼓勵(lì)，因?yàn)槠髽I(yè)普遍希望在此類問(wèn)題上表現(xiàn)出“對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的立場(chǎng)”。

三、員工參與度的目的與意義

更具體一點(diǎn)，對(duì)于實(shí)施“員工參與度”的組織，有如下好處：

1、建立更和諧的勞資關(guān)系

通常，雇主和雇員之間產(chǎn)生誤解的主要原因是缺乏充分的信息共享。這種誤解和不信任導(dǎo)致他們的關(guān)系緊張，并影響組織的各種沖突。

相比之下，引入“員工參與度”,使員工或其代表能夠跟管理層面對(duì)面，獲取更多一手信息，通多持續(xù)充分的信息共享，既增進(jìn)雇主和雇員之間的了解，也是建立和諧的勞資關(guān)系的基礎(chǔ)。

2、提高生產(chǎn)率和管理績(jī)效

在一些組織，由于“員工參與度”的討論焦點(diǎn)是通過(guò)降低成本來(lái)提高效率，或者改進(jìn)流程和技術(shù)，也就是“員工參與度”直接跟員工生產(chǎn)力掛鉤，員工將獲得更多的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，而管理層將獲得更多的利潤(rùn)。這樣對(duì)員工和組織都有看得見(jiàn)的好處。

3、形成更具凝聚力的組織文化

可以從組織文化的層面來(lái)理解“員工參與度”，當(dāng)員工獲得管理信息共享、能夠參與管理決策，這會(huì)極大的增加員工的主人翁意識(shí)，能夠培養(yǎng)員工的歸屬感、向心力。因此，“員工參與度”有助于建立一種更有凝聚力的組織文化。

4、樹(shù)立更良好公眾形象

當(dāng)組織推動(dòng)“員工參與度”，做到真正尊重員工，廣泛吸取員工意見(jiàn)和建議，不僅會(huì)得到組織內(nèi)部員工認(rèn)同，也會(huì)在業(yè)內(nèi)贏得聲譽(yù)，在業(yè)內(nèi)建立更好的雇主形象，在勞動(dòng)力市場(chǎng)獲得更有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四、員工參與度的主要特點(diǎn)

根據(jù)前面定義和目的，員工參與度的有以下五個(gè)特征：

1、正式參與

員工參與，不是非正式的管理手段，而是正式的、適當(dāng)?shù)貐⑴c到管理各個(gè)環(huán)節(jié)。

2、參與決策

員工參與，真正的含義是指讓員工參與到跟員工相關(guān)、組織相關(guān)到?jīng)Q策過(guò)程，協(xié)商決定未來(lái)的行動(dòng)方案。

3、后果分擔(dān)

當(dāng)員工參與決策過(guò)程時(shí)，意味著他們和管理者共同承擔(dān)所做的決策的后果。

4、向上控制

員工參與，是允許員工對(duì)組織的行為施加“自下而上”的控制的過(guò)程的。

5、持續(xù)過(guò)程

員工參與不是一次性的活動(dòng)，而是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，員工或其代表和管理層在持續(xù)的基礎(chǔ)上共同作出決定。

五、員工參與度的等級(jí)

根據(jù)管理層與員工共享信息和權(quán)力的程度，可以簡(jiǎn)單的分為三個(gè)層次：

1、最低層次的員工參與度

這個(gè)層次，管理層通常不會(huì)與員工共享業(yè)務(wù)管理與決策信息，他們只是做一個(gè)簡(jiǎn)單的“通告和知會(huì)”，他們會(huì)直接作出計(jì)劃變更和決策，即使這些決定影響到員工的利益，管理層并不熱衷“員工參與”。

2、中等水平的員工參與度

這個(gè)層次，員工得到了一定限度的關(guān)于組織計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)管理的必要信息。例如，管理層通過(guò)使用通告、正式或非正式討論、簡(jiǎn)報(bào)、內(nèi)部日志等方式跟員工分享信息。但是員工的意見(jiàn)沒(méi)有得到認(rèn)真的考慮。

管理層只尋求一般性的想法和回應(yīng)，而不是從員工那里得到任何具體或具體的建議。

3、最高水平的員工參與度

在這個(gè)層次上，管理層不僅向員工提供有關(guān)情況和所需變更的信息，而且在決策過(guò)程中向他們提供咨詢意見(jiàn)，并鼓勵(lì)員工成立小組，派員工代表參與他們的正式或非正式討論。

事實(shí)上，在這種參與方式中，管理層和員工作為一個(gè)整體工作，做出集體決策，并對(duì)決策承擔(dān)共同責(zé)任。

六、員工參與度的主要形式

主要有兩大形式：直接參與、間接參與。

1、直接參與

可以通過(guò)自主工作組、建議箱、開(kāi)放政策、績(jī)效評(píng)估面談、滿意度或意見(jiàn)調(diào)查確保直接參與，簡(jiǎn)單說(shuō)幾個(gè)：

（1）自主工作組

所謂“自主工作組”，就是允許由員工組成一個(gè)自我管理團(tuán)隊(duì)，由他們開(kāi)會(huì)討論影響其工作場(chǎng)所的問(wèn)題的做法。這個(gè)小組通常由來(lái)自同一部門的成員組成。通過(guò)計(jì)劃和執(zhí)行行動(dòng)來(lái)管理自己的活動(dòng)。

（2）建議箱

這是比較傳統(tǒng)的方式，為員工提供直接與管理層分享意見(jiàn)、想法和建議一個(gè)“箱子”。現(xiàn)在更流行的做法是，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、論壇等設(shè)定議題，由員工自主發(fā)布對(duì)管理層和組織的意見(jiàn)。

（3）質(zhì)量圈

質(zhì)量圈活動(dòng)產(chǎn)自日本，一個(gè)理想的圈子可以由六到十個(gè)成員組成，他們屬于同一個(gè)部門或車間，有著共同的興趣。質(zhì)量圈的成員定期開(kāi)會(huì)討論與工作質(zhì)量有關(guān)的問(wèn)題。

（4）開(kāi)放政策

所謂開(kāi)放政策，員工不需要與經(jīng)理預(yù)約，在辦公時(shí)間內(nèi)隨時(shí)與他見(jiàn)面。這樣可以加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通。在互聯(lián)網(wǎng)公司，通常把這樣叫“高管圓桌會(huì)” 。

2、間接參與

當(dāng)組織大了，員工不可能做到人人跟高管見(jiàn)面，就需要員工派代表進(jìn)行間接參與。典型方式如下：

（1）集體談判

“集體談判”是典型的工會(huì)常用術(shù)語(yǔ)，集體談判主要決定與工作條件、員工權(quán)利和其他以員工為中心的問(wèn)題有關(guān)的事項(xiàng)，雇員的利益一般由工會(huì)代表，由于工會(huì)參與決策過(guò)程，因此執(zhí)行這些決定成為雇主和工會(huì)的共同責(zé)任。在集體談判中，工會(huì)角色從決策的挑戰(zhàn)者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策的共同決定者。

（2）協(xié)調(diào)委員會(huì)

這種委員會(huì)，一般由管理層和員工代表。這種委員會(huì)與集體談判主要區(qū)別在于，協(xié)調(diào)委員會(huì)更側(cè)重溝通與協(xié)助，委員會(huì)很多決定對(duì)管理層均不具約束力。“集體談判”則更強(qiáng)勢(shì)，對(duì)管理層和員工都有非常強(qiáng)的約束力。

（3）職工代表大會(huì)

這是一種公司級(jí)委員會(huì)，由職工代表提名進(jìn)入，部分公司的職工代表還能參與公司董事會(huì)，主要目的是了解員工對(duì)董事會(huì)討論的所有問(wèn)題的看法，更重要的是，也了解員工對(duì)影響其利益的問(wèn)題的看法。

（4）利潤(rùn)分享計(jì)劃

這是一種比較特殊的間接參與，也叫財(cái)務(wù)參與，在這種方法中，員工以獎(jiǎng)金的形式分享組織的利潤(rùn)。因?yàn)槠髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)是由員工和雇主共同承擔(dān)的。利潤(rùn)分享計(jì)劃最常用的是員工持股計(jì)劃（ESOP），即員工獲得公司的股權(quán)，作為對(duì)其業(yè)績(jī)的激勵(lì)。ESOP使員工成為組織的所有者，從而促進(jìn)了員工參與。

七、員工參與度的基本前提

通過(guò)“員工參與度”，管理層了解員工的創(chuàng)造性想法和建議，并有效地加以利用，以使整個(gè)組織受益。然而，有效的“員工參與度”必須滿足以下前提條件。

1、最高管理層的支持

組織的高層管理者必須對(duì)員工參與的概念有信心，為參與式管理提供必要的支持和鼓勵(lì)。對(duì)員工的意見(jiàn)必須認(rèn)真考慮并付諸行動(dòng)。

2、明確參與目標(biāo)、政策和做法

關(guān)于員工參與的公司政策和理念必須清楚地闡明。同樣，員工參與的目標(biāo)和過(guò)程也應(yīng)作出澄清。

3、承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)

組織必須制定一個(gè)流程來(lái)認(rèn)可員工或其代表在“參與式管理”上的貢獻(xiàn)。同時(shí)，組織的利潤(rùn)分享計(jì)劃，體現(xiàn)員工的參與和貢獻(xiàn)。

4、充分獲取管理信息

“參與式管理”的員工代表必須能夠獲得所有相關(guān)信息，以便對(duì)討論和決策的質(zhì)量做出有意義的貢獻(xiàn)。信息共享必須是恰當(dāng)、及時(shí)和充分的。

5、公平平等對(duì)待員工

管理層應(yīng)通過(guò)其言行向委員會(huì)中的員工代表保證，公平平等對(duì)待員工，確保員工在會(huì)議上自由表達(dá)他們對(duì)管理層或其行為的意見(jiàn)不會(huì)受到傷害

6、進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)

為了提高參與式管理決策的質(zhì)量，管理層要為新當(dāng)選和新提名員工代表提供必要的輔導(dǎo)，同時(shí)對(duì)所有員工進(jìn)行必要培訓(xùn)。

7、對(duì)參與持續(xù)改進(jìn)

“員工參與”不是一次性活動(dòng)，也不能把一個(gè)罕見(jiàn)的過(guò)程看作是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。必須在收集不同利益相關(guān)者（如員工、一線主管和經(jīng)理）的意見(jiàn)后，對(duì)參與過(guò)程進(jìn)行必要的改變。

八、員工參與度面臨的障礙

雖然“員工參與度”對(duì)組織和員工都是互惠互利的，但是，在企業(yè)落地推動(dòng)遇到不少困難。這是由于組織中存在一些限制因素，這些因素包括：

1、管理層的消極態(tài)度

管理層的態(tài)度對(duì)員工參與的成功至關(guān)重要。然而，傳統(tǒng)的管理方式往往會(huì)削弱員工的素質(zhì)和創(chuàng)造力，從不覺(jué)得有必要聽(tīng)取他們對(duì)組織問(wèn)題的看法。因此，管理層某些“過(guò)時(shí)的”、“消極的”的態(tài)度成為參與式管理舉措最大絆腳石。

還有，一些軟弱和無(wú)知的管理者甚至把“有發(fā)言權(quán)的員工”視為對(duì)其權(quán)威的直接威脅。這樣的管理者不太可能表現(xiàn)出對(duì)“員工參與度”有濃厚興趣。

2、缺乏相互信任

“員工參與度”的本質(zhì)是雇主和雇員之間的相互信任，而且要求大家都相信參與式管理的有用性、有效性。然而，大部分的組織往往將“員工的意見(jiàn)和建議”視為對(duì)其決策權(quán)和管理權(quán)的干涉。而且，的確也有不少員工將“參與式管理”視為對(duì)管理層提出不合理要求的平臺(tái)。

當(dāng)組織的氣氛中充滿了相互的不信任、猜疑和敵意，“員工參與度”就無(wú)法保證最終的成功。

3、角色的模糊性

在“員工參與度”工作實(shí)踐中，員工代表往往存在角色模糊性。他們?cè)凇皡⒄h政”時(shí)，不僅要考慮員工的利益，也要考慮管理層的利益。

由于工作的這種敏感性，員工代表的行為經(jīng)常受到密切關(guān)注，難免受到同事的懷疑。因此，他們往往也會(huì)對(duì)管理層采取消極的態(tài)度，以證明他們?cè)趩T工群體中的名譽(yù)。

4、意見(jiàn)沒(méi)有被執(zhí)行

由于很多員工的“參政議政”的工作只是咨詢性質(zhì)，對(duì)組織沒(méi)有約束力，管理層從不認(rèn)真對(duì)待員工的意見(jiàn)，或者只是象征性擺個(gè)姿態(tài)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這會(huì)使員工對(duì)參與式管理和集體決策制度失去信心。本身“員工參與度”是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，需要不斷地改進(jìn)才能發(fā)揮價(jià)值。

5、缺乏強(qiáng)有力的組織

即便是在西方，工會(huì)的力量現(xiàn)在不斷的減弱，因?yàn)橹R(shí)員工參與工會(huì)的興趣在不斷減弱。沒(méi)有工會(huì)，至少也要有強(qiáng)有力的行業(yè)協(xié)會(huì)、行會(huì)等中間力量去推動(dòng)，這是員工參與度成功的另一個(gè)重要因素。

回到國(guó)內(nèi)，從最近的餓了么眾包員工、拼多多的全職員工，再到杭州的阿里員工，深圳的騰訊員工……他們的員工其實(shí)都面臨一個(gè)共同的困境。

你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦這些員工出了事，員工自己在他們組織內(nèi)部沒(méi)有發(fā)言權(quán)，又沒(méi)有強(qiáng)有力的第三方（比如工會(huì)、協(xié)會(huì)）做后盾的，組織勢(shì)能太強(qiáng)大了，員工聲音非常容易被淹沒(méi)。

總結(jié)一下，“員工參與度”的確是一個(gè)好的管理理念和實(shí)踐，值得HR去思考、去借鑒。