如何帶好一個團隊？

一個團隊負責人要帶好一個團隊，必須具備一定的管理能力，特別是在招人、用人、育人、留人等方面有較好的認知，做好招聘、培訓、績效這三項工作，就成為了一個管理人員必備的能力。

分別從現象、招聘、培訓、績效四塊給大家立體呈現出來。

01當下存在的現象

現象一：用人部門大多時候會抱怨招聘來的“人”并不好用，這里不行，那里不行，抱怨人力資源部的無能、無知，但他們從不去想想這些“人”為什么在自己的手中不好用。那么這個現象的背后是為什么呢？

現象二：員工流失率居高不下，特別是一些中小型企業，新員工的工作效率低下，影響項目進度，甚至是不能勝任工作，頻繁更換人員，不行就換的陳舊思想意識還是比較重。其實新入職員工的成本絕不只是表面的薪水那么簡單，如果再加上招聘成本、培訓培育成本和機會成本，綜合成本要遠遠超過管理者的想象。那么這個現象的背后是為什么呢？

假設一個團隊的負責人或者一個企業的負責人認真考慮一下，不要用線性思維思考，而是多維思考，站在公司、部門的角度來看待，思考背后的原因，其實答案就在紙上了。

把人當作“工具”的時代已經過去了。員工總是索求無度，因此不用理會，不用在乎這些人的前途，只要讓他們給你創造價值就行了。這種思想的存在會導致我們過于短視。

人員頻繁流動的原因其實有很多，不是我們今天重點討論的話題，我們今天重點討論的是招聘、培訓、績效三塊，解決由人力成本向人力資本過渡。

其實員工先是人，其次是員工，只要有人，有一定有需求，當這種需求不能被滿足時，他們的心理必然產生波動，所以管理講的是以人為本，理解人性，就得先了解人的需求，了解了他們的真正需求，與企業的需求相結合，才能合二為一，說白了，員工和企業的目標應該一致。看看這個需求模型，就知道了。

有的說了，招聘、培訓、績效是人力資源部的工作，不是我的工作，如果真的這么想，就大錯而特錯了。

向內心問一下：請問用人需求是你提出來的嗎？人力資源部招聘的人是你要的人嗎？如何讓這個人為我們所用？

這么一問，是不是我們的事？一目了然，所以，認真對待人吧，把好招聘、培訓、績效關，就是我們負責人所重點關注的事。那就先來理解一下人力資源招聘、培訓、績效的意義吧。

02招聘那點事

招聘不是為了充數，不是為了完成招聘指標，核心是滿足用人需求，這是招聘的意義所在。

需要有人來真正篩選適合我們的人，包括了解企業文化、崗位要求、部門經理風格，解決篩選時是否匹配再談錄用的問題，在這個篩選階段做好篩選排查，而不是想來就來，從而減少后期流失的概率；這就需要從入口就管控，需要有優秀的邀約人員、面試官。

這么多年的經驗來看，有的人力資源確實能做到以上的內容，把好人員的匹配度，但絕大多數人力資源是不能做到的，知道崗位職責、要求的占大多數，但知道員工要與部門經理匹配這一層的就少了，知道與企業文化匹配的就少之又少了。

為什么？一是因為他們的格局、高度、能力所限，另一個就是為了招人而招人，招人是為了完成招聘任務，如果我自己就卡死，我如何完成招聘任務？如何拿到績效獎勵？這就是真實的人力資源招聘人員的心理在作怪。

當然因為諸多因素，當下招人確實不好招是一個不爭的事實，我們不能因為不好招而放縱招聘這件事，我們是為了達成企業目標，而不是為了招人而走過場，汗牛充棟。

1）招聘解決的是誰的事？招聘是誰的事？不止是人力資源的事，更重要的是經理的事，員工直接與經理的業績、薪酬掛鉤，而經理就得在招聘這一環節中切入，并且把好關，把好關就是對自己負責，對企業負責，對自己的薪酬負責；

2）選什么樣的人？不以個人喜好來選人，用企業文化、《職位說明書》來選拔人才，建立自己的《招聘模型》，形成標準化；

3）不要只關注專業能力，還要關注那個冰山下面的內容，因為那才是關鍵因子，《冰山模型》，關注素質，包括誠信、責任、吃苦、積極等，特別要注重價值觀的融合，一個新人融入團隊，很重要的就是價值觀的融合，我的這么多年的經驗告訴我，往往出現分歧和團隊出現問題，有很大的因素是因為價值觀出現了問題；

4）人從哪里來？招聘會、招聘網站、朋友介紹、親戚介紹、原單位同事及介紹、微信群、小區、挖人、路人，不要只限于單一渠道，要多渠道并用，只為達成我們的目的想方法，用發現的眼光去看待人才，并建立鏈接，就有了機會；

5）怎么介紹公司？做好朋友圈宣傳，用好視頻這個工具，說明一切，包括公司的表彰會、活動等，當下自媒體流行的時代，短視頻這種形式就要很好的運用得當；

6）怎么面試？每一名新員工都要親自面試，人力資源面試后，部門經理面試，如果涉及中層、高層人員，那么分管負責人、企業的負責人就得參與面試，別忘了我們的目的就是找到我們需要的人，為我們所用的人；有的負責人說了，我忙于業務，沒有時間面試，試想一下，你邊招人這件事都做不好，怎么建團隊？如何管理好以后的團隊？

（7）用好伯樂獎。近悅遠來，鼓勵大家推薦，俗話說得好，栽好梧桐樹，引得鳳凰來，是有一定道理的，當今是一個口碑的時代，人人都想找到好企業、好工作，大家的口碑就變得極為重要了。

03培訓那點事

通過培訓提升員工的文化、能力、素養，目的讓新老員工能勝任崗位，最終實現崗位價值，達成企業的目標，這才是培訓。

1）為什么要培訓？讓員工融入團隊，了解公司文化、制度、要求等，清楚目前與崗位標準的差距，清楚《崗位勝任力模型》，盡快勝任崗位，提升企業的競爭力，大多數企業只有崗位職責，沒有崗位工作的內容，就是每天要干什么，每月要干什么，考核標準是什么；更不用說有勝任力模型了；

2）培訓解決是誰的事？培訓是誰的事？不止是培訓老師的事，更重要的是經理的事，員工直接與經理的業績、薪酬掛鉤；

3）培訓什么？培訓是需要建立培訓體系，包括培訓需求、課程開發、培訓實施、培訓考核、培訓效果等一系列的動作和培訓團隊的建立，除了公司層級的培訓，要抓好部門的培訓，要建立自己的部門培訓體系，包括工作職責、內容、流程、標準、考核以及利用實戰模擬、測試等方法。不要認為公司已經培訓了，部門就不需要再培訓了，如果真那樣考慮，就大錯而特錯了，你就等著在以后的工作中吃苦頭吧。

另外借用老員工的力量，注意結合老帶新的培育方法，老人帶出新人，這一招在當今是非常管用的，能省去好多麻煩，并且要建立《老帶新的管理機制》，設置老新帶獎勵，就是用低成本推動員工適應部門、工作，這個方法誰用誰知道它的實用與好處；

4）關心員工。建立部門文化，培訓的同時，關心員工，特別是新員工，以人為本已經不再是新鮮話題，員工本身是一個個體，是人，就有人性，他一定有他的需求，我們要尊重個體，讓他有激情得在這里工作和發揮他的長處，體現他的價值感和成就感；

5）培養骨干力量。提升個人領導力、個人魅力，個人的力量有限，一定要發揮團隊的力量，必須建立機制培養副手，成就別人的同時，成就自己；

6）建立淘汰機制。凡培訓必有考核，有考核必有優劣，有優劣必有淘汰，培訓不合格者，必須淘汰，否則就是害人害己，還拖累了部門甚至是公司。

04績效那點事

績效就是考核？錯！績效能起到員工勝任和激勵的作用，績效管理是一個體系，不只是考核，還有激勵和找差距的目的，它是績效制訂、績效宣導、績效實施、績效輔導、績效應用的一系列過程，重點是績效實施與輔導，就是過程管理，而不是績效應用，否則就是本末倒置。實際是通過績效考核來查找員工與崗位要求的差距，差在哪里，如何改進提升就有了著力點，績效的正負激勵就是下一步的事了。

1）為什么考核？實際是為了檢驗員工的工作成果，拿到考核對應薪酬的同時，為培訓找到入口，找到差距，找到問題點；

2）考核什么？除了工作業績，還要看非業績因素指標，只考核業績是100%不對的，是造成公司不健康發展的因子，因為一個人的業績產生跟非業績因素指標是有關聯的，只有解決了這些因子，那么業績的長期穩定性、持續性才會得到保障；

3）考核周期多長合適？明確考核頻率；月、年，并用考核與薪酬、晉升掛鉤，專人負責，不只是人力資源部門的事，他們只是一個組織者，而我們才是真正的實施者和參與者；

4）考核就得有應用，實行271排序，就是20%晉升，70%不動，10%淘汰，而且公開排序，讓大家都知道自己的位置，讓優秀的獲得該有的獎勵和榮譽，讓那些需要淘汰的則淘汰。

通過這三步形成優秀的管理機制，再配套優秀的企業文化，是將“人工成本”轉化為“人力資本”（人才）的一套邏輯和核心，從而提升企業的競爭力。

可以問問自己，已經成為團隊負責人的你，或者即將想成為或要成為團隊負責人的你，自己做到了多少，掌握了多少。

掌握了它，相當于開啟自己的晉升之門，打開了整個團隊的優秀之門。